​《奈飞文化手册》近两年很是热门，其主旨正是“自由与责任”。这本书在今年年初的时候也读过，读的时候很是向往Netflix的那种企业文化氛围，然而在实践上如何在自己的组织中落地其实是有疑惑的。正好，在新的一年即将来临之际，Netflix创始人Reed Hastings的新著《不拘一格》对“自由与责任”文化的构建理念和过程进行了更好的阐释，也算是首尾呼应了。

Reed在几次创业的过程中，对如何形成能更好应对复杂变化的企业文化有了自己的理解，即人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控，概括起来就是“不拘一格”（No-rules Rules）。如果把企业看做一个人的话，想要培养他创新、应对变化的能力，最好的办法是提高其内在的自驱力：给员工更多的自由，用更少的规则让他们发挥自己的判断，做出更好的决定，这样也会更有责任感，工作起来更愉快有动力，公司经营也会更灵活。

听起来很不错对吧？然而这个状态不是凭空而来的。要实现这种自由必须具备一个基础，即公司需要先做好“两个加法一个减法”：

1. 增加人才密度
2. 增加坦诚度
3. 减少管控

我认为这三个动作正是形成“自由与责任”文化氛围的关键。当然，这些也不是一蹴而就的，反复深化三个动作，会形成正反馈飞轮效应，让人才密度越来越高、创新越来越多、自由越来越大。

关于上面三个动作Netflix的做法其实在《文化手册》里都有提及，然而这本书的独特之处在于亲历者通过一个个鲜活的案例展现出的实践过程，有成功也有失败，对我们自己的实践来说是很好的思路指导。

提高人才密度

Netflix人才密度的首次提高来源于一次意外的裁员：受2001年互联网泡沫破裂的影响，Netflix被迫从120人的团队裁掉40名表现相对逊色的员工，然而让Reed意外的是，剩下的80名员工反而以前所未有的高涨情绪完成了业务迅速增长带来的更多工作量。正是这次裁员让他意识到“人才密度”的重要性。

俗话说“物以类聚、人以群分”，团队的战斗力受团队成员的影响是非常大的，即使是很少数表现欠佳的人也会大大拉低团队整体的绩效，因此提高人才密度的第一步就是让团队全部由最优秀的成员组成。对于很多管理者，包括我自己在内，这一点其实需要一些勇气，在淘汰表现欠佳的成员时总是会患得患失，考虑很多绩效以外的因素；然而不迈出这一步的话，后果是显而易见的——团队并不会有什么本质变化，优秀的人才反而会逐渐流失。

第一步之后，还需要保持甚至进一步提高人才密度，这就需要持续的措施，比如支付行业最高薪资并始终保持，再比如员工留任的测试。“仅仅做到称职也要拿钱走人”，听上去有些残酷，但显然获得了更好的结果。我们也应当时常问问自己，如果团队中某个人要在明天离开团队，你是会极力挽留，还是觉得无所谓甚至庆幸？定期的人才盘点是个不错的举措，但在此基础上对团队及时调整才是迈向高人才密度更需要做的，尽管和前面一样，这可能需要一些勇气。

提高坦诚度

书中有一个公式让我印象深刻：高绩效 + 无私的坦诚 = 极高绩效。不得不说，我原本认为在中国的文化背景下，做到这一点可能会更有挑战一些，不过从书中的案例来看，在这一点上，即使是Netflix的员工，也是在公司提供的良好环境下、鼓起勇气才迈出第一步的。

为了营造坦诚的氛围，Netflix做了很多工作，比如日常的反馈机制、当场反馈实时反馈、全面的信息透明（“开卷管理”）、360度反馈等等。在开始尝试之前，学会如何正确的给予及接收反馈是很关键的，不然反馈很容易变味，“4A反馈准则”给我们提供了非常好的指引：

• 提供反馈

  1. 目的在于帮助（Aim to assist）：反馈需要着重在做法对他人和公司的好处，其目的必须是积极的。
  2. 反馈应具有可行性（Actionable）：反馈需要说明接收人可以做些怎样的改变。

• 接收反馈

  1. 感激与赞赏（Appreciate）：要有意识地反抗辩解或逃避的本能，用开放的心态聆听，对反馈者真诚的致谢。
  2. 接受或拒绝（Accept or discard）：认真思考每条反馈，但如何处理完全取决于你——你和反馈者都必须清楚这点。

减少管控

我们在管理中经常提“授权”，尤其对能力强的下属更需要提高授权的程度，Netflix的“减少管控”与此是不谋而合的。而且，由于其具备高人才密度和坦诚透明环境的条件，Netflix更是将减少管控做到了极致：没有休假和差旅的审批，没有决策与合同的审批，即使是上百万美元的收购项目也完全由负责执行的员工做决定。

这些案例看起来很不可思议，但当你想象自己来做这样的管理的时候又会发现有太多的问题。Netflix究竟是怎么做到呢？答案是“情景管理”。与情景管理相对的是控制管理，但两者其实并没有优劣之分，只有适合与否。如果目标是防范错误、控制质量之类的，控制管理是更适合的方式；如果目标是创新，显然情景管理更能够激发团队和个人的能量。

虽然看起来很美好，情景管理并不是随便就能做好的。Netflix总结了四个做好情景管理的必要条件：

1. 高人才密度（首要条件）
2. 创新性的目标
3. 松耦合的组织体制
4. 团队对目标的认同一致

第3、4点其实往往是相关联的，书中用金字塔结构和树状结构做了很形象的阐释。在金字塔式的决策管理结构下，目标和决策通常是由塔尖逐级传递到塔底，低级别的员工只能负责细枝末节的执行，遇到大点的问题只能层层上报。而情景管理模式下，由树根到树干、枝干、枝丫，不同层级的管理者通过设定不同层次的情景，最终影响到最终执行者的决定。与金字塔不同的是，树枝生长的角度朝向（决策）都是由末端枝丫确定的，但大的方向是由树根和树干逐级奠定出来的。

虽然Netflix抛弃了目标管理，我们想要在自己的团队尝试情景管理可能还是要和目标管理想结合，或者说，用目标管理来形成团队的一致认同。比如OKR，重点在于各层级的O是不是与最终的O相符，而不能把OKR变相的用成KPI的另一种形式。在这一点上，字节跳动应该是国内企业里做的比较好的。

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需要补充的是，Netflix的这种独特的企业文化和管理方式其实是建立在一个基础之上的，即《奈飞文化手册》中提到的“我们只招 成年人”。正如本篇开头提到的主旨“自由与责任”，自由和责任是硬币的两面——更大的自由会增强“成年人”的责任感，“成年人”在享受自由的同时也必须承担起相应的责任，滥用自由一定会受到后果非常严重的惩罚。这也是为什么Netflix的第一步是提高人才密度，然后一步步的开启提高坦诚度、减少管控的飞轮循环。我们学习Netflix的文化，更重要的是全面了解其产生的背景和发展过程，深入理解某个做法背后的原因；忽略了这个核心，对它的模仿只会得其形而失其意，最终起不到预期的效果。

最后，摘抄书中引用的一首我很喜欢的诗，与君共勉：

如果你想造艘船，

不要老催人去采木，

忙着分配工作

和发号施令。

而是要激起他们

对浩瀚无垠的

大海的向往。

——安托万·德·圣-埃克苏佩里，《The Wisdom of the Sands》