​开会是每个人的工作中都少不了的。一提到开会，估计大部分人脑海中浮现出来的大多是沉闷、冗长、无聊这样一种效率低下、没有多大用处的印象，可是又有这么多的事情需要通过开会讨论决定。与其在低效的会议中浪费生命，不如考虑考虑如何让会议变的更高效、更富有成果。往小处说，低效的会议浪费了企业和员工的大量成本；往大处说，会议开不开的好甚至会影响企业的兴衰。《开会就要学三星》和《六顶思考帽》就是两本学习如何开好会的书。

需要补充说明的是，《六顶思考帽》这本书其实讲的是一种全面的思维方式，但这里仅仅是从开会的角度对其内容进行分享，而且书中也用了很多开会的场景作为例子。读者完全可以/应该举一反三，将其思维应用到更多的场合。

效率

开会是工作中形成决议的一种必不可少的形式。其实，大部分人害怕的并不是开会，而是开无效的会。《开会就要学三星》提出的主要观点就是：要做好充分的准备才能开会。“准备”包含两个方面：思想和行动，当然后者也依赖于人来执行，所以关键还是在思想上。

低效的会议通常具备以下特点：

1. 习惯性，遇到事情就想开会；
2. 不遵守规则，比如不守时，或者缺少必要的会议纪律等；
3. 自我设防，每个人都试图回避责任，在会议中得不出可以有效落实的结论。

如何解决？

三星采用了所谓“3.3.7”的会议原则，让大家统一开会的思想，明确开会的行动规范。这里简要记录一下，方便回顾。

3种思考

一是思考会议的必要性。是否一定要开会？自己是否可以决策？有没有除会议外的更好的方式？

二是思考必要会议所涉及的范围。参加者是否可以缩减到最少？会议频率和时间是否可以压缩？是否可以更妥帖的运作？

三是思考会议的优化。是否可以和其他会议合并？是否可以委托权限？会议内容是不是可以加入另外的会议一并讨论？

3个原则

必须召开的会议，就要想方设法提高效率。

原则一：确定不召开会议的工作日。

原则二：会议时间固定（1-1.5小时）。

原则三：会议记录整理成一张纸。

7条规定

一、严格遵守时间。

二、公布会议成本。

三、限制会议参加者至必要的最小范围。

四、明确会议目的。

五、事先分发会议资料，进行必要讨论。

六、让所有参会人发言。

七、仅记录决定了的事项并保存。

可以看到，上面所有的原则、规定都是为了让人深入思考会议的必要性，确保会议有章可循、有据可查，因为每个会议的召开都是有潜在的人力、时间成本。从企业经营的角度看，限制参会的人员，避免无关的人浪费时间，这就节约了成本；制定会议规则，推动会议讨论能快速形成决议，提高了生产效率。成本最小化、产出最大化，才能使企业获利。

质量

上面讲了如何提高开会的效率，这一节主要想谈一谈如何提高会议的质量。在遵守规则、确保高效的前提下，如何让参会人更好的围绕会议主题提出观点，帮助会议最终形成决策？《六顶思考帽》给出了很值得推荐的思维方式。

《六顶思考帽》提出了一种辩证的、多元化的平行思考理论。我们所惯常的思维方式是根据以往经验简历各种所谓“标准情境框架”，就好像编写程序代码一样，IF xxx THEN yyy ELSE zzz。一旦作出判断（命中了某些条件），则如何行动就不言而喻了。这种体系在稳定世界中非常奏效，因为以往的经验是适用的，但在当前这个瞬息万变的世界里，“标准情境框架”就不那么适用了。而平行思考法则鼓励每个人在不同时刻从不同的角度进行观察，最终完成对主体的充分探索，掌握更全面的信息。

平行思考还有一个要点：每个人在任何时刻都从同一个方向观察——方向可以变化，这非常适合讨论、会议这样的场景——大家的视角保持一致，更有利于相互理解，减少沟通成本；而方向变化则可以带来看待问题的不同角度，帮助大家更全面的理解和思考。所谓“六顶思考帽”对应的就是思考的六个方向。

需要格外留意的是，思考帽规定的是思考的方向，而非对事实的描述。思考帽也绝不应用于给人分类或贴标签。思考帽的使用需要大家在同一时间内使用同样颜色进行思考，而不是你使用一个颜色、他使用另一个颜色，这样就背离了平行思考的主旨。

六顶帽子分别是什么，代表什么方向呢？

蓝帽：控制、条理

蓝色思考帽是考察思考本身的思考帽。蓝帽是思考的组织者，负责过程控制。会议中通常可以在开始和结束阶段使用蓝色思考帽，它负责维持纪律，确定使用其他思考帽的议程和顺序，并负责宣布更换思考帽。蓝帽好像一个大纲、架构，指导着其他思考的进行。蓝帽还可以用于组织思考的其他方面，比如对优先事项进行评估、列出限制条件等。

白帽：客观、数据

白帽代表的是客观、中立。白帽思考的目的是集中精力寻找并列举出信息。白帽思考有助于我们抛开立场，站在客观的角度，只摆事实和数据，不做辩论。进行出色的白帽思考需要以获得纯粹的信息为宗旨，鼓励思考者问自己：你是真的在寻找事实，还是在为自己的观点搜集证据？

这里所说的“事实”其实有两层：一层包括已经核实或证实的——一级事实，另一层包括据信为真但尚未充分核实的——二级事实。不管是哪一级的事实都可以成为白帽思考的输出，但前提是必须使用合适的层次来表明其概率，不至于对他人产生误导。

红帽：感性、情绪

红色思考帽给人表达情感、情绪、直觉的机会，而无需解释或证明其合理性。红帽思考几乎正好是白帽思考的对立面。红色思考帽承认情绪的存在和作用，鼓励将情绪直接表达出来；同时，红色思考帽引导人们发挥直觉的作用，赋予其合理性，将其当做思考的顾问。

黄帽：积极、希望

在黄帽下，思考者的意图是尽一切可能将创意付诸实施。黄帽迫使人花时间去寻找价值，关注其利益和优点，从积极的方面去看待一个想法，这个过程常常能给人带来惊喜；但戴上黄帽并不意味着可以随意发挥、不加限制，对于每项乐观的提议，都有必要给出一个粗略的概率估计，这会迫使思考者考虑乐观背后的原因，提供尽可能多的论据支持。最后，黄帽思考应当具有建设性和启发性，可以产生具体的方案和建议，有效性是其力求达到的目标之一。

黑帽：谨慎、弱点

黑帽代表着谨慎，它或许是被使用最多的一顶思考帽，因为生存本能要求人们谨慎小心，知道要避免什么，所以黑帽的基础其实是人脑的自然机制。黑帽思考应当始终符合逻辑，提出的原因必须合乎情理、有理有据。此外，黑帽对所有帽子的思考内容和过程也能发现问题，但需要注意的是不应随意打断讨论，而应积累论点，在使用黑色思考帽时再提出。黑帽还能进行风险评估，预先发现未来的问题。

需要注意控制的是黑帽被滥用，因为批判比建设更容易。纯粹情绪化的批评应当属于红帽而非黑帽。如果缺少建设性意见，就容易将会议开成批判、辩论大会，最终一无所获，还破坏了使用六顶思考帽所建立起来的价值。

绿帽：创造、变化

绿色思考帽代表能量和创造力，它的意义在于开辟出一个特定的时间段，让每个人都能做一些创造性的工作。戴上绿色思考帽时，每个人都可以提出各种“可能性”，可以是临时迸发的点子，也可以是深思熟虑的创意。绿色思考帽关注变化，要求思考者刻意发现新方向、新角度，刺激大家提出新概念，保护创意免受黑帽习惯带来的摧残。绿帽思考关注行动而非价值判断，这样会带来更容易被付诸实施的创意。绿帽思考还有助于针对一个问题寻找多种备选方案：很多人在有了答案后会惯性的停止思考，放弃了寻找到可能会更好的答案的机会，愿意寻找备选路线也是绿帽思考的一个关键部分。

上面的六顶思考帽给我们提出了问题思考的不同角度。书中还提到，合理安排不同思考帽的使用顺序，更有助于发挥思考帽的功效，这些都是可以尝试在我们的会议中实践的。此外，前面也说过，六顶思考帽是一种思维模式，除了用于开会之外，对于头脑风暴以及个人思考问题的场合同样适用，可以帮助开拓思维，加强思考的全面性。

总结

通过这两本书，我们可以学习如何高效、有效的开会。理论是一方面，关键还在于如何实践，这需要不断的尝试和刻意练习。