关于公司文化

"到底有多少人花时间探寻自己工作中的深层意义？又有多少公司会经常给所有员工，特别是那些远离工作一线的员工，与顾客接触的机会，使员工能够亲眼见证他们的工作对人类带来的影响？这样做会很难么？"

其实很多人也会有同样的问题：我做的东西是客户想要/需要的么？我们或许需要创造条件，让更多的人能够直接接触到客户/用户，对他们需要什么样的产品或如何使用我们的产品有更直接的感受。

关于招聘

谷歌的招聘比较有特点，不太具有可复制性，尤其是中小型的（中国）公司。不过有句话说的很好：

"聘用在某些特定的方面比你更优秀的人"。

关于团队管理

团队管理方面可参考的内容比较多了：

1. 充分授权。

"授权于群众的第一步就是要保证人们能够安全的发表意见。"

这需要削弱管理者的权利，包括地位象征、决策控制权等。决定可以更多依赖于数据而非经理的想法，工作和公司环境中的不足之处也可以探寻方法让员工自己塑造。

"经理们忽略的是，每次他们放弃一些控制权，就可以为团队创造一次提升的好机会，也给自己节省出更多时间应对新的挑战。"

2. 打造学习型组织。

谷歌倡导在内部选出授课人员进行培训，而且要选择最优秀的，由此带来的总体价值提升反而大大高于顶级人员花在培训上的时间所造成的工作价值损失。谷歌对于培训效果评估有一套四层次模型：反应（询问学生对培训的反应）、学习（评估学习效果）、行为（评估学生行为的改变）和结果（评估实际结果，如销售额或代码质量）。我觉得这个模型还可以用在很多其他方面，比如：绩效改进的追踪、客户价值传递等等。

3. 激励。

"外在动机的引入反而会使人们看待工作的方式发生改变，同时会降低内在动机。"

谷歌的做法：

1. 向最优秀的员工支付更高的薪酬，因为员工的绩效呈幂律而非正态分布，最优秀员工的产出要远高于普通/较差员工；
2. 以成就而非报酬为荣，奖励形式的多样化更有助于激发员工的内在动机；
3. 精心筹划却遭受失败的同样要奖励，否则没有人敢于冒险，"即使我们中最优秀的人偶尔也会遭受失败，重要的是你如何应对失败。"

关于绩效考核

谷歌采用OKR作为评估体系，我们正好也在OKR实践的初始阶段，或许能有很多可参考的方法或案例。

谷歌的绩效管理总是以目标设定为起点，目标需要具体、可度量、可检验。在目标设定上，谷歌刻意设定非常有野心的目标，知道不可能每次都完成，但这个程度的选择还是需要一定智慧的。每季度开始时，CEO会设定公司的目标，并激励个人OKR要基本与公司整体相适应。所有人的OKR都是对其他人公开的，保持足够的透明。耗费大量时间在目标的统一上是很低效的，谷歌采用了一种以市场为基础的方式。顶层的OKR众所周知，每人的OKR也清晰可见，偏离路线过远的团队会比较引人注目，这保证了目标实现的可控性。

评价体系是什么？OKR影响考评，但不决定考评；考评一方面依据个人的OKR，另一方面也受到其他活动的影响，比如完成的面试量，或者客观环境比如经济波动造成销售额的变化。为了保证公平性，考评不仅由直属经理做决定，还会有由多个经理组成的小组进行校准，尽可能消除主观偏见的影响。此外在进行年度评估时，还会选出评审人（包括同事、下级）进行同事反馈。

内在动机是成长的关键，但绩效管理体系破坏了这种动机。经理与员工进行绩效沟通时，员工就会更加关注外在的奖励，从而忽视了学习和成长相关的内容。谷歌的解决办法是不同时进行两项谈话，评估和薪酬分配放在不同的月份，这样可以让员工在绩效沟通能够更关注在如何成长与提高的方面上，促进其发展。

"绩效表现糟糕极少是因为某人的能力不足或品性不佳，更多是由于技能缺陷或意愿不足。在后一种情况下，可能是由于个人问题，也可能预示着团队中出现了某个更大问题需要修正。"

对于管理者来说，通过绩效识别团队问题的风险识别能力很重要。

总结:

"将关注点放在真正重要的事情上：依据目标对绩效进行公正的校准，开诚布公的指导员工学会如何提高。"

优秀管理者特性

谷歌总结了8条高分经理所具备的特性，摘录出来比照、自勉：

• 做一名好导师。(Is a good coach)
• 给团队授权，不随便插手下属工作。(Empowers the team and does not micromanage)
• 表达出对团队成员的成功和个人幸福的兴趣与关心。(Expresses interest in and concern for team members’ success and personal well-being)
• 高效/结果导向。(Is productive and results-oriented)
• 善于沟通——聆听和分享信息。(Is a good communicator—listens and shares information)
• 在职业发展方面助力团队。(Helps with career development)
• 对团队有清晰的愿景和战略。(Has a clear vision and strategy for the team)
• 具备重要的技术技能，可为团队提供建议。(Has key technical skills that help him or her advise the team)