《精益创业》这本书火起来还是在12、13年左右，那时正值移动互联网创业大潮袭来，“创业”成为最热词之一，这本名字里带着“创业”的书得到追捧再自然不过了。先前读这本书的时候，还没有太多创业、产品相关的感觉，匆匆翻过，并未留下多少印记。在AT几乎统治互联网、创业热已然冷静下来的17年当下，再读此书，又会有什么收获呢？

创业的目标是什么

创业是为了达到什么样的目标？不同的创业者可能会有不同的答案，但归结起来，无非两条：一、给用户带来价值，二、实现个人成就（职业、财富、名誉等等）。第二点实际上是依赖于第一点的，因为没有给用户带来价值的产品，最终不会帮助你实现个人成就。

创业本身是一个复杂度极高的商业活动，这表示创业者不仅需要给用户带来价值，还需要能够持续通过商品交易获益，以便支撑创业的进程。价值本质上是向顾客（用户）提供利益，可持续的商业模式则需要在提供利益的同时为自己获取利益。看看过去一年大批倒下的O2O企业，可以深刻的体会到这一点。可以说，新创企业的价值并不在于开发产品，而在于对创建可持续业务的认知。

上述要求，加上创业本身的高复杂度特点，注定了除了运气之外，成功的创业还需要一套有体系的方法论作为指导。精益创业就是其中一种。它包括5项原则：

• 创业无处不在。精益创业的方法论可以运用到各行各业、各种规模的企业中。
• 创业即管理。“创业”不仅代表一种新产品的问世，更是一种机构制度，需要某种新的管理方式，特别是要能应对极端不稳定的情况。
• 经证实的认知。创业企业的存在更是为了学习了解如何建立一种可持续的业务，且这种认知是可验证的。
• 开发-测量-认知。这是所有创业必须经过的循环，而成功的创业会持续改进自己的运转流程以加速这个反馈循环。
• 创新核算。即使乏味的细枝末节也需要关注：如何衡量进度，如何确定阶段性目标，如何优先分配工作。

精益创业的理念并不仅仅适用于字面意义的初创企业，同时也适用于大组织内的创新机构。

上面概况了本书所有的核心内容。下面不会面面俱到，仅深入记录一些有感触的点。

愿景、战略、产品的关系

初创企业都会有一个目的地，我们称之为愿景。为了实现这个愿景，企业需要制定战略，包括商业模式、产品方案计划、对合作方/竞争对手的看法，以及谁是顾客的设想。产品是战略的最终结果。三者是个金字塔的关系，即愿景为基础，战略做支撑，最上层则是产品，是战略的最终结果。产品会进行优化，战略会做出转型，但愿景却很少变化。

经证实的认知与反馈循环

创业是在极不确定的情况下建立组织机构的一个过程，这个过程需要不断的学习。在精益创业模式下，“学习”应该重新定义为“经证实的认知”。

经证实的认知关键点在于“经证实”。价值本质上是向顾客提供利益，但在初创企业中，谁是顾客、顾客认为的价值点在哪儿，往往都是未知数，这就要求能够尽量避免在错误的方向上浪费时间和资源。问题来了：如何避免这种浪费？该做些什么？经证实的认知就是解决之道。

执行上，经证实的认知必须要以从真实顾客处收集到的实证数据为基础。这就要求团队具备一定的基础积累，比如充分的数据收集和分析手段、可直接触达顾客的途径、快速的试错和调整等等。其实关于这一点大家都有认知，但在具体实施上会遇到很多问题，比如：顾客意见如何取舍？众多功能如何确定优先级？哪些做法目前能取悦顾客，但长远来说得不偿失？

所以，首先要做的是化整为零，将大的愿景分解。精益创业将创业者最重要的两个假设称为“价值假设”和“增长假设”。“价值假设”衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值；“增长假设”是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。基于上述两种假设，我们需要通过实验获得实证数据。实验的关键在于找到计划中非事实性的、假设性的部分，然后制定测试的方法，再然后通过测试获取反馈，并依次进行改进，再进行下一轮的测试，形成闭环。

进一步的，提高初创企业的效率的关键就是尽量把反馈循环流程的总时间缩减到最短。这里就引出了大家现在都很熟悉的概念——MVP（最小化可行产品）。MVP不一定是想象中的最小型产品；它是用最快的方式、以最少的精力完成“开发-测量-认知”的反馈循环。开发MVP应当符合一条简单规则：放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力。

创新核算

在创业过程中，我们怎么知道所作出的改变和追求的目标有关？我们是否从那些改变中获得了真正的经验教训？创新核算就是用来支持初创企业特别是颠覆式创新的一种新的核算方式。

创新核算的三步走：

1. 确定基准线：使用MVP确定企业目前所处阶段的真实数据。
2. 调整优化：尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，可能需要多次尝试。
3. 决策时刻：转型 OR 坚持。当企业转型时，整个流程会重新开始，需要再次确定基准线、调整优化；如果获得更好的效果，就是成功转型的迹象。

这里有一个很关键的问题：何时需要进行决策？如何避免陷入消极的螺旋式循环而止步不前？认知阶段性目标可以防止这种情况。当公司停滞不前时，就需要改变方向。确立认知阶段性目标不是为了更容易做决定，而是确保需要决策时有足够的数据。

转型其实可以看做一种特殊的改变，用于测试新产品、商业模式和增长引擎的基本假设。一旦需要转型，则应迅速切换方向。转型并不需要抛弃之前所有的成果重头来过，而是要复用已经开发和习得的东西，寻找更积极的方向。真正衡量跑道长短的标准是企业剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次。由于企业的整体资源和时间窗口是很有限的，加长跑道的一种方法就是加速每次转型，以较小的成本或在较短的时间内，完成同等数量的经证实的认知。

自适应组织

在基准-调整-决策的反馈循环模式下，创业团队本身也需要转变为自适应组织，根据形势自动调整流程和表现。

精益生产中最重要的发现之一：不能为了时间牺牲质量。缺陷会在之后减慢速度、造成返工、引发投诉、影响士气，进而减缓工作流程，蚕食宝贵资源。如何有效的应对层出不穷的问题？“五个为什么”的方式就是一种解决之道。按照问题的五个等级，不断向每一级按比例投入解决方案，能够在质量和效率间取得一个较好的平衡，帮助团队找到一个最佳的节奏。